10.期望理论

    个人工作动力的大小（动机）与工作成果的预期大小（期望值）和工作成果的吸引力（效价）成正比。

    s工作动力（M）=期望值（E）效价（V）

    s工作业绩（P）=能力（A）动力（M）机会（O）

    既然我们不是为了付薪而付薪，我们付薪时应保证付薪的效果（这里的“薪”不仅仅指工资、奖金）。等式告诉我们要同时通过提高期望值和效价来提高员工工作动力，提高期望值需要领导力的娴熟（不在本文议题内），提高效价则需要“对症下药”和“剂量准确”，因为意义不大的和太少的回报都无法激发员工的“向往”，而过多的回报会破坏原有的平衡（内部公平）并让公司成本无意义地增加。

    薪酬属性与企业属性的关系

    实际进行薪酬政策制定时，如果希望薪酬成为吸引人才、激励人才的重要力量，形成特殊的竞争力，就应结合公司的文化特点、战略重点、发展阶段和企业所处行业的特点制定薪酬政策。在一家成功企业运行良好的薪酬体系，搬至另外一家企业则很有可能方寸大乱，如果不是按照企业的个性特点设立薪酬体系，很可能出现“费力不讨好的”情况。这也正是管理中一再强调的“权变(contingencynotion)”

    行业特性

    我们都能感觉到高科技行业、金融行业的工资水平一般较高，日用消费品行业、零售业等的工资水平相对偏低，这就是行业特点对收入水平的影响。

    高利润通常与垄断、创新、技术密集等相关，除去天生富贵的垄断不说，创新与技术密集的背后都有一个重要因素在支撑——知识工作者。知识工作者单位时间里创造的附加值更高，为企业带来的利润更大，因此利润创造者的回报更高。反之，依靠规模效应支持的产业往往平均收入水平较低，如零售业、制造业、普通日用消费品等，规模效应本身期待的就是平均成本下降（相反于高附加值），人工成本必然为其总成本支出的重要一项（规模取胜的企业往往员工数量众多），工资水平偏低成为必然；另外，大规模意味着利润的供献点在“规模”而非“人”，因此扩大产能或扩大售卖点重于投资于“人力”。

    企业生命周期

    企业生命周期对薪酬水平和薪酬构成方式的影响都比较大。

    初创期的企业往往赢利能力有限，支付能力亦有限，总体收入水平比较低（或许有个别特殊员工工资较特别高）。进入快速成长期的企业，由于需要大量人才支持企业的成长速度，常常会考虑用高薪挖角，从而带动企业整体收入水平的提高。成熟期的企业，整体收入通常比较有竞争力，但成熟企业的收入构成与其它阶段有所不同。

    成熟期的企业，由于其增长率比较平缓，个人或小团队对整体业绩的影响并不明显，超额实现销售收入或利润的可能性比较小（由于经济因素引起的明显变化与个人努力无关），因此收入稳定性通常比较强，同时收入总额中固定部分所占比较较大、浮动部分相对较小，且福利设置丰富，这一点在成熟企业的各个职能都会有所体现。大型跨国企业的大多数属于这一类情况。

    相反，初创期和快速成长期的企业，对于市场相关人员更倾向于使用“底薪+提成（奖金）”的方式付薪，而且业绩与个人能力、个人资源关联越密切的企业，员工的提成收入占总收入的比例就越大。最典型的情况就是保险公司的寿险业务员几乎无底薪，全部收入来自于提成。初创期企业的薪酬关注重点在于市场、销售、生产等职能，因为企业生存与否依赖于此；而快速成长期的企业，将逐渐把重点转向研发、管理，因为企业的持续增长所依靠的是这些力量。

      企业战略

    薪酬战略做为支持企业总体战略实现的职能战略之一，它需要与与企业整体战略保持一致。要保证薪酬战略与企业战略一致性，有二个问题必然考虑——支付多少与如何支付（这里对物质类薪酬的考虑更多）。

    薪酬总额（支付多少）是薪酬外部竞争力的决定因素，它与企业的业务层战略相关联。为大家所熟知的，业务层战略包括成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化四种基本类型，往往“成本领先”往往是因为利润率比较低，成本的细微变化对赢利与否的影响很大，此时薪酬总额往往也被控制在较低水平。前述行业特点影响已经提及这一点，但同行业的不同战略定位的企业，其薪酬战略亦大为不同。比如同为化妆品行业，低端产品与奢侈级产品的定位显然不一样，其薪酬总额的竞争力必然不同。

    薪酬总额还与企业的竞争战略（领先型、挑战型、跟随型、利基型）关联。领先型的企业在薪酬总额上常常落于80分位值以上（如地产行业中的万科、中海），另外挑战型企业在薪酬定位上与体现了“挑战性”（如地产行业中的顺驰），因为挑战型企业需要用强竞争力的薪酬吸引优秀的人才助其实现挑战型战略。

    如果只有高薪才对人才形成激励，那实行“低成本”战略的企业岂非全部死气沉沉了？事实上并非如此。一则，低成本战略企业形成竞争优势的关键并非在大批量的员工（不否认极少数关键任职者的作用），员工技能、能力、素质相对较低；二则，实现薪酬激励作用更在于如何支付（薪酬构成策略）来满足员工不同层次的需求和保持合理的内部公平。

    薪酬构成策略（如何支付）是内部公平性与形成薪酬竞争优势的关键所在，它与企业的增长战略（内部增长战略，一体化增长战略、多样化战略）有关。企业以内部增长为主时，现有市场占有率增长率是关注重点，薪酬的浮动部分需要与这一点挂钩，薪酬重点向市场人员倾斜；企业以一体化和多样化增长为主时，变动薪酬应主要与新增业务带来的增长相关，薪酬重点分别与投资兼并人才和研发、市场人才倾斜。

    薪酬构成策略还与营销战略（快速撇脂型、慢速撇脂型、快速渗透型、慢速渗透型）有关。当营销战略涉及到“撇脂”时，浮动薪酬更多地要奖励利润总额或利润率；当营销战略涉及到“快速”时，浮动薪酬的高低必然受“市场占有率”变化的影响：相反“慢速”“渗透”则与“营销成本”相联系。

 薪酬管理同其它任何一项管理职能一样，没有一种“最好”的模式，只有最适合企业的模式。而要做到薪酬管理适应企业特点，人力从业者不仅仅要学习优秀企业的管理实践，更应该明白其中的缘由，从而为自己的企业量身定做最合适的薪酬管理体系。