对联想Think业务而言，除了那些“硬性”的继承

　　如产品、设计、研发等，最关键的是“软性”的继承

　　即“思考力”和品牌。Think之变也在悄然发生

　　“让ThinkPad更像ThinkPad。”9月15日，在北京举办的ThinkPad“粉丝大会”上，不擅言辞的“ThinkPad之父”内藤在正如此评价嫁入联想的ThinkPad。“粉丝大会”的官方提法是“ThinkPad首届全国Fans聚会”，在IBM时代，ThinkPad用户大会是一个传统，在联想时代，这个冠名为“首届”的ThinkPad Fans聚会则传达了联想变革Think业务的另一种信息。

　　联想在破坏IBM的传统吗？相对于此前被关注的两个焦点：产品和价格，另一个被忽略的金科玉律才是联想真正要打破的，那就是：客户。在“首届全国ThinkPad Fans聚会”上，个人级用户得到前所未有的关注，这也是被称为“粉丝大会”的由来。而在IBM时期，ThinkPad的用户大会则主要是由企业级的大客户参与，个人级用户与其无缘。联想中国区Think业务部总经理仪晓辉向《数字商业时代》表示，“笔记本的个性化会越来越强。”

　　8月底，正在台湾访问的联想集团董事长杨元庆明确表示，联想并购IBM电脑部门一年多后，他对磨合成绩打90分。8月3日，联想发布2006/07财年第一季度业绩报告，综合营业额为35亿美元，较去年同期增长38％，股东应占溢利为500万美元。其中，笔记本电脑销量在第一季度较去年同期增长23％，综合营业额为18亿美元，占集团总营业额52％。但在仪晓辉眼里，Think业务却是责任和挑战并重。在中国，Think品牌2006年的销售目标是75万台，而2005年是58万台左右，增幅达到近30％。

　　联想如何Think？

　　IBM如何Think

　　2004年12月，联想收购IBM PC的消息宣布后，和许多惊讶万分的IBM员工不同，当时担任IBM个人电脑事业部中国区渠道部总经理的仪晓辉似乎很平静。事实上，早在几个月前，仪晓辉就和一些同事在讨论一个问题：ThinkPad的未来在哪儿？作为局中人，仪晓辉深深了解PC业务在IBM战略上的尴尬。一方面，IBM所强调的客户服务理念使它不得不做PC；另一方面，PC业务也是个包袱，和IBM的商业定位不太符合。仪晓辉甚至希望从郭士纳的《谁说大象不能跳舞》里寻找答案，但是，郭士纳并没有深入触及这个问题，只是说要把这个问题留给下任。

　　在IBM的历史上，Think不仅代表着一个产品系列(ThinkPad、ThinkCentre)，更代表着一种独特的价值观，或者说“思考力”，其中包含的因子有诚实坦率、竞争力、紧迫感、创造性、生气勃勃等。

　　在仪晓辉看来，IBM的Think历史上，有三款产品凭借破坏性创新成就了今日ThinkPad的地位。他们是：

　　1.ThinkPad 770，这是技术导向的代表。1997年9月推出的ThinkPad 770是世界上第一款带有14.1彩色屏幕和DVD驱动器的笔记本电脑，处理器性能和多媒体功能极为强大。“那是IBM整个ThinkPad的代表，把IBM可以用上的技术都用上了。”

　　2.ThinkPad 600，超薄概念的鼻祖。1998年，IBM推出了至今为止最畅销的笔记本电脑——ThinkPad 600。ThinkPad 600完全体现了当时IBM提出的“thin light”的理念，首次在36.5mm的机身内建了CD-ROM驱动器，并把软驱取消了。“ThinkPad 600确实是奠定胜局的技术，一年后全球拿到过市场份额第一，以后的产品有很大的变化，但是从理念上其实没有变。”

　　3.ThinkPad 570，充分发挥“以用户为本”理念。1999年，IBM推出ThinkPad 570，首次提出了“Ultrabase”(扩展坞)的概念，并增加了著名的键盘灯(ThinkLight)。最关键的是，这款机器透露了IBM的战略转变—从台式机向笔记本转型。

　　技术、超薄、以用户为本，这也是ThinkPad“思考力”的核心。自2003年以后，IBM PC事业部逐渐光辉不在。
　品牌之变

　　据了解，联想并购IBM PC部分的品牌管理为期5年，分成三个阶段。第一阶段(2004年12月～2006年5月)，联想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列；第二阶段(2006年5月～2008年3月)，品牌管理；第三阶段(2008年4月～2009年12月)，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签形式注明其在该品牌中的贡献。

　　现在的Think品牌处在第二阶段，联想Lenovo品牌开始出现在ThinkPad上。但是，对于迪帕克而言，他频繁遇到的一个尴尬误解是：ThinkPad和IBM品牌都是借用一段时间。迪帕克甚至不断解释，“IBM和ThinkPad是不一样的，ThinkPad这个品牌是联想拥有的，而且永远是联想的牌子。”

　　从ThinkPad的广告上可以看到这种变化，“IBM”字样不在广告中出现，ThinkPad成为强调的重心。事实上，这也是联想在品牌上的战略目标：第一，原来人们知道ThinkPad是IBM的，现在人们认为ThinkPad就是ThinkPad，和IBM没有关系；第二，加强ThinkPad的品牌形象，强化它在客户中的品牌定位。据迪帕克透露，联想进行的品牌调查数据中，这两个目标基本实现。

　　在中国，ThinkPad开始发力高端体育赛事，8月底，联想携ThinkPad品牌成为第三届2006中国网球公开赛的钻石级赞助商，此前，ThinkPad赞助了世界斯诺克锦标赛中国公开赛。

　　渠道之变

　　在渠道上，Think业务的最大变化就是采取双模式—交易型客户(transaction)和客户关系型客户(customer relationship)。在海外，联想先把这个模式拿到了德国，采用这个模式后确实有增长的话，联想会把这个模式引入到更多的国家。

　　在中国，渠道建设及调整则是仪晓辉花费精力最多的地方。Think渠道调整的核心在于强化对终端的控制力，甚至专门“关照”那些核心经销商。“终端店面我们投入也很大，我们完全是执行到末端，我告诉你这个价签放在哪儿，张贴画怎么贴，以前我们执行不到末端，印了很多张贴画都没人贴。目前体验店的出货量占到总出货量的40％，大部分还是在中小经销商，这些不太好控制，只能是引导，但是你要营造一个氛围，大家能够聚起人气。还有一个最重要的是增加销售出口。”

　　为了加强终端管理，Think业务甚至增加了不少人力。仪晓辉称，“我们原来有18个区是没有人的，现在每个区都有一个人，比如你现在有十个店面，天天要进行管理，以前是没法管理的，但现在在这些方面增加的人力很多。”
　Think的未来及挑战

　　面对ThinkPad的未来，内藤在正的态度是“以不变应万变”。“我认为还是同样的产品，没有发生什么变化，还是那一批人设计和开发产品，产品的战略、质量以及针对的目标客户群都是一样的。”

　　但是，ThinkPad要想赢得未来，必须直面几大挑战：

　　第一是产品的挑战，能否继续推出差异化的产品。在一些联想经理人看来，4P理论里的第一个P—产品(Product)仍是重中之重。ThinkPad如何把握客户需求，以最领先的技术和设计打造最具差异化的产品，仍是首要问题。

　　第二是客户需求的挑战。1991年，ThinkPad就成立了两个部门：一个是行业发展咨询委员会(IAC)，专业研究移动市场未来的方向；另一个是客户咨询委员会(CIC)，在全球很多的国家采集用户的习惯。ThinkPad能否继续保持这种对客户需求的关注及投资，也是一个悬念。

　　第三是品牌的挑战。这种挑战更多是一种品牌的不确定性，也是仪晓辉等人最为担忧的地方，“希望后方的人不遗余力的投入研发，必须这样才能做好，因为客户认可的ThinkPad就是这样的。群众的眼睛是雪亮的，你是不是在创新，是不是有让人振奋的东西，你后续怎么样，是不是有前瞻性的技术，以前ThinkPad可以做到这一点。”

　　第四是执行的挑战。战略清晰后，执行得到不到位正在成为联想的新难题，比如，IBM的风格是高端策略，价格差异太大就不做了，而联想是要把1％的机会做到100％。“所以这就需要一个中间点，需要慢慢来磨合。”