麦当劳迪斯尼：经典联盟解体

   上榜理由：互联网热，使得“史上最强”一词异军突起，一时各种“最强”粉墨登场，但其实，今年5月8日分手的、长达十年的麦当劳与迪斯尼的战略营销联盟，才是真正的“史上最强”。珠联璧合，遍天之下，恐怕只有英特尔与微软的“WINTEL”联盟能够与之媲美，但“WINTEL”不是一个正式关系。

   事件回放：十年前，麦当劳与迪斯尼都是风华正茂：迪斯尼凭借《狮子王》等动画片的热映，一时风光无限；在美国本土曾保持平均每年开店700家的扩张速度，麦当劳的扩张于1996年达到扩张高峰。对于麦当劳来说，美国本土市场已经面临饱和；对于迪斯尼来说，国际市场的收入仍然不足挂齿。因此，开拓国际市场这个共同的目标，让它们走到了一起。

   这是一份麦当劳付出一亿美元巨资的合同。迪斯尼获得了麦当劳全球3万多家餐厅的“巨无霸”平台，迪斯尼的各类卡通人物则成为麦当劳餐厅中全世界小朋友的最爱；麦当劳只在迪斯尼的电影、电视以及主题公园中进行推广，迪斯尼新片的首映日应该配合麦当劳的营销计划，迪斯尼旗下的电视网的一些广告时段以低于市场水平的价格出售给麦当劳等等。两家公司共同进退，几乎征服了全世界的小朋友。

   世易时移，婚姻的“鞋子”开始不适合双方的脚了。麦当劳逐渐成为垃圾食品的同义词，广受诟病。迪斯尼的动画也越来越表现平平，被梦工场、皮克斯等后起之秀超越。自从2003年以来，“我就喜欢”取代“微笑”，成为麦当劳新的品牌诉求，青年取代儿童成为麦当劳的第一目标。既然“今日之我”已非“昨日之我”，那么，分手自然是唯一的选择。至于是否与麦当劳成为垃圾食品代称，迪斯尼新任大股东乔布斯是否对动画人物进入快餐是否保留有关系，已经不是什么重要因素。

   专家点评：

   张中锋：Mediabank盈媒社首席顾问

   品牌能否自觉地自我蜕变是领先品牌是否伟大的检验标尺。麦当劳的品牌迁移，意义重大，重大到远远超过当初的联盟举动。无论对麦当劳自己还是这个变化世界中的各路领先品牌。

   王育琨：首钢发展研究院企业所所长

   一代人的习惯与忠诚：十年前开始的儿童欢乐套餐，于今变成了冲锋年龄的“我喜欢，我选择”。是麦当劳成熟了，还是儿童的兴奋点转移了？

   伍晓峥：北京产经视点广告公司品牌总监

   品牌价值取向的一致性和营销平台的互补性是品牌巨头全球战略合作缺一不可的形成基础。当迪斯尼创造的“梦幻文化”的影响力和整合传播效应，面临当今娱乐形态多元化日趋严峻的挑战，当麦当劳坚信以多维度的个性元素和推广渠道传播“我就喜欢”更能抓住年轻一代时，各奔前程自然成为了彼此最好的选择。 
2006年全球最难攻克的市场

   可口可乐：印度难题无解

   上榜理由：印度一直是可口可乐公司一块最难啃的硬骨头，2006年印度再次爆出可口可乐的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可乐公布其配方。可口可乐态度同样强硬，他们抬出美国政府向印度方面施加压力。双方再次发生强硬对抗。以往，可口可乐在其他国家遇到问题总能迎刃而解，类似的“有毒”事件发生在日本、韩国等地时，他们会运用市场行为解决，在最短的时间做出回应，产品召回并且消除影响。但为什么在印度30年的时间里得不到认同，可口可乐应该认真反思。

   事件回放：印度一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。

   2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称，可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；同年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成份，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采用地下水，甚至还发生了当地农村妇女在企业大门口抗议；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府函令可口可乐厂关闭。

   2006年，印度再爆可口可乐和百事可乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可乐公司公布它们秘方。对于可口可乐来说，公布120年的秘方，意味着什么？显然，印度的做法过于苛刻甚至得理不饶人。

   不过可口可乐的做法也让印度难以接受，将商业行为上升到了政治高度。他们自己不出面解决，却抬出了美国政府。负责国际贸易的美国商务部副部长拉文表示，“此类行动对印度经济而言是一种倒退”。显然，政治压力只能使可口可乐更不受印度公众“待见”。

   可口可乐在其他国家游刃有余，却始终难以攻克印度市场，这和他们的公关、态度有直接的关系。可口可乐的30条重要成功经验有这样的几条：别触犯法律、全球性战略、地区性战术、坚持长远利益、随机应变、耐心而执著。在印度30年的时间里，可口可乐对印度市场依然执著，但在随机应变和地区性战术方面，可口可乐是不是需要反思呢？

   专家点评：

   姜培峰：数字华夏（北京）品牌传播机构品牌发展总监

   拒绝交出可口可乐的配方并不是问题的实质，可口可乐用态度和印度几十年的对抗中，得不偿失。

   周锡冰：北京华夏圣文管理咨询有限公司首席咨询师

   印度“毒可乐”事件，并不能说可口可乐不懂危机公关，相反危机公关是可口可乐的强项，问题是，可口可乐的市场主要在中、日、韩以及欧美市场，而不在印度，所以印度就成为可口可乐的目标市场。可口可乐宁愿放弃印度市场也不会公开配方。不管“贸易全球化”的程度多深，决定企业竞争能力与话语权的，或者制定行业标准的还是实力雄厚的企业。

王国庆：广州蓝色火焰广告有限公司策略总监

   国际公司本土化依然任重道远，放下架子，学会尊重不同文化，姿态与行动都很重要，也许公关比广告更管用。 
2006年全球最差危机公关

   索尼：电池“自燃”

   上榜理由：今年笔记本厂商的公关危机就像一个击鼓传花的游戏，年中开始从戴尔笔记本爆炸事件蔓延开来，成为全世界瞩目的焦点；紧接着其他品牌厂商们的电池也陆续出现问题，随着事件的进展人们发现一个共性：原来这些电池都是索尼生产的，至此这个公关危机达到高峰。

   2006年的索尼，共召回960万块笔记本电池，索尼电池事件持续时间之长，波及范围之广，放大了索尼的技术失误，使索尼面临空前的公关压力。

   事件回放：2006年6～8月戴尔笔记本成为全球焦点，四台笔记本因为电池问题连续爆炸，把消费者对戴尔的信任炸飞了不少。戴尔为此不得不召回420万块电池，但当戴尔承担“电池安装不当”的指责一段时间后，其他品牌的笔记本也发生了“自燃”：

   8月24日，一台索尼笔记本电脑突然着火；9月17日，一台ThinkpadT43笔记本电脑突然着火……

   终于，自燃事件背后的共性被发现——自燃的笔记本电池生产商都是索尼。于是继戴尔召回以后，一系列大规模的电池召回活动陆续展开：苹果180万块；9月，东芝83万块、联想与IBM近53万块、松下6000块；10月，富士通32.8万块、日立1.6万块。加上索尼自身召回的电池数量，总量史无前例地高达960万块。

   作为高技术行业偶尔出现技术事故，本来是可以理解的，但是令公众担心的是索尼处理技术事故的速度和态度。据日本《读卖新闻》报道，2005年11月，戴尔曾告知索尼，称使用索尼电池的笔记本发生着火问题。但由于并未接到其他PC厂商的事故报告，事件“可能”是戴尔本身安装出现的问题，索尼只是对引发事故的绝缘纸上的金属颗粒进行了处理，其他方面没有更多地追究。

   索尼被确定为所有电池自燃事件的责任方后，除了召回产品以外，开始紧急公关中国这个业务规模增长最快的市场，以期能从笔记本电池外的电子产品和影视娱乐产业上挽回利润的损失，但事实上索尼电池危机引发的连锁反应还未停止，连索尼自身都不得不将下个财年的利润率主动下调了62％。

   专家点评：

   周春兵：上海国邦管理咨询公司首席顾问

   索尼犯了因控制成本而忽视质量的大企业病。

   史永翔：顶峰效益管理顾问公司首席顾问

   电子行业不如传统工艺具备成熟的检验系统，竞争又导致厂商压低成本，出现技术事故有必然性。

   俞雷：品牌和渠道专家

   日本企业在国外的本土化做得并不好，这也是在危机发生后，索尼没有积极调查，而只是被动召回的原因。 
2006年全球本土化最大输家

   沃尔玛家乐福：低价不能包打天下

   上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。

   事件回放：1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。

   以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。

   家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。

   沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。

   专家点评：

   郑以萍（Shenna Jeng）：阳狮中国首席执行官（Publicis China，Chief Executive Officer）

   低价策略只能在开发新市场时，快速建立知名度的手法。一个品牌还是必须建立品牌的价值。 问题并不在于国际化或本土化，唯有在品牌价值上发展出符合当地消费者洞察的营销策略， 才能有效地将品牌推广至世界各地。

   杨捷：联纵智达咨询顾问机构高级咨询师

   任何一个企业都必须依托于社会而存在，当企业文化与社会主流文化相冲突的时候，特立独行固然重要，但是相生相存才是国际化与本土化的真实含义，我更愿意把现在的结果看成是一种国际化与本土化博弈的结果。

   艾育荣：广州精销赢品牌工作室CBO 
本土化才是真的国际化。正如“民族的才是世界的”一样，沃尔玛的国际化营销思路，应该随之调整，更加注重本土化营销。