盲点4 固着

    人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为“固着”（anchoring）。先让某人记一个数字，再请此人预估一个与该数字毫无关联的事情，结果人们常被固着于之前那个数字。

    我们来看看“成吉思汗之日”的经典实验。研究人员先要求受测者写下家里电话号码的前三位数字，再请他们猜成吉思汗过世的日子。实验结果一再出现相同现象：两组数字有很高的关联性，人们多以为成吉思汗活在第一世纪（因为他们刚写下三位数的数字），事实上，成吉思汗生于1162年，死于1227年。

    “固着”可以变成策略制定者一个强有力的工具。如在谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，而买方的出价，可能会固着于这个价格。做广告时，“固着”也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，研究结果一再显示，基金经理人过去的操作绩效，和他们未来的表现实无多大关联。固着（特别是固着于过去）可能非常危险。以保险业为例，受固着的影响，利率变动常会造成严重问题。英国的衡平人寿保险社（Equitable Life Assurance Society）假设，未来数十年将一直维持高利率，该公司即以此为基础，出售保证可获得一定年金的产品。这个不当假设已对该公司带来严重财务后果，保险人也蒙受了损失。

    除了必须谨慎小心，不要上了他人运用固着技巧的当外，策略制定者还应学习从长期历史角度看事情。例如，不要把眼光放在过去二三年，而应学习观察过去20年或30年的历史趋势。某些经济指针，例如股票投资报酬率或利率，甚至应追溯50年或75年前的数字。某些评论家就是因为比对前几波的科技泡沫热潮，而发现网络泡沫趋势的。

    盲点5 沉入成本效应

    与投资有关的另一个类似问题，称为沉入成本效应（sunk-cost effect），有人把这种行为描述为“越补越大的洞”。当某个大型项目已失控，进度严重落后，预算一直超支，最初的成本效益分析显然已不适用，但许多公司仍继续砸钱投资，希望完成该项目。

    许多金融服务机构花大钱引进大型信息技术系统，即常碰到这种进退维谷的情境。大多数公司吃了闷亏后，多半以家丑不外扬为由，选择不对外张扬。

    负责制定策略性投资决策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。欧洲一些银行投入可观资金，成立大型证券投资事业部门，企图和全球性的投资银行一较长短。然而很难让他们认清一个极严酷的策略性事实，那就是，面对高盛证券（Goldman Sachs）、美林证券（Merrill Lynch）及摩根士丹利（Morgan Stanley）等世界知名的业者，这些银行几乎毫无赢的机会。

    英国某些银行已知难而退，所有投资全数作废；另一些银行仍然在苦撑，至今无法摆脱沉入成本的陷阱。

    为何经理人如此难以避免此一陷阱呢？避免损失是其中一个解释：我们情愿再投资一千万美元去完成一个总值一亿一千万美元的赔钱货，也不愿意马上认输，让账面上出现一亿美元的亏损。固着因素作祟是另一个解释：既然人脑已固着于先前投入的一亿美元，再花个一千万美元似乎不算什么。

    策略制定者应如何避免此类陷阱呢？

    1.以最严格的投资分析看待递增的投资，把注意力完全放在递增的成本与营收上。

    2.为及早取消策略性实验行动做好准备。未来的世界越来越不确定，公司经常同时在追求达成好几个策略性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合，这代表公司随时必须抛弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至最低，越容易抽身。

    3.效法制药业者的新药研发模式，以“阶段性投资法”（gated funding）对待策略性投资：策略性投资达成每一阶段目标后，公司才准动用下一阶段的预算。
盲点6 错误共识

    人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，此为错误共识效应（false-consensuseffect）。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括：

    强化信念倾向：

    寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。

    选择性记忆：

    只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。

    有偏见的评估：

    迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于自己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们，例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。

    群体思考：

    在注重团队精神的文化里，成员有压力于必须认同他人意见。

错误共识被公认为是最有害的盲点之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁或那些继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误共识的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。许多金融服务机构推出新策略，最后却惨遭滑铁卢，究其原因，强势的主事者实难辞其咎。以1980至1990年代期间洛依德保险公司发生数次失败案例来说，都是因为事业负责人太过强势，最后终于尝到恶果。欧洲一家银行发现，在上级眼中非常能干的员工，在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此，当该银行决定好好落实有效风险管理训练时，遇到不少困难。事实上，由于这些负面模范的影响，使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。经理人可采取以下措施，以减少错误共识的危险：
 1.塑造质疑式文化。

    在策略辩论的过程中，高阶主管应重视公开且具建设性的批评。公开批评同僚提出的策略应被视为一种有帮助、而非恶意的表现。CEO与策略顾问应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意或对事情的了解不深入。

    2.建立能制衡强势经理人的机制。

    CEO尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应，坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。当然，董事会也应特别留意强势的CEO.

    3.不要“引导证人”。

    暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立一个挑战小组，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。

    认识到人脑有盲点，的确可帮助策略制定者找到正确航道。策略制定者应了解行为经济学的创见，如同他们当初接受忧郁科学（dismal science，经济学之别称）的见解一样。接受行为经济学的观点，并不能杜绝人们拟定出差劲策略的事实。贪婪、傲慢与松散的分析，仍然是人们做出不当决策的来源，也将不断出现于教科书的案例研究。然而，如果我们对人类思考过程中的盲点稍有了解，也许会有助于减少聪明主管支持愚蠢策略的几率。