一、导言

　　为提高集团公司整体竞争力，石化集团进行了战略重组，改革了管理体制。为配合石化集团的重组改制，各油田实行了资产剥离、主辅分离、优化资源配置的配套改革，以优质资产分设形成分公司，核心业务与非核心业务分开，上市分公司与非上市部分分立运行。

　　非上市部分以非核心业务为主，成为石油存续企业。对非核心业务，集团公司给予的有限经济扶持逐年减少并将取消，存续企业面临严峻的生存形势。以河南油田为例，“十五”期间，河南油田存续企业实现营业收入116.22亿元，其中：专业化服务板块64.98亿元、公用工程板块18.69亿元、社会化服务板块7.04亿元。实现利润-9.76亿元，其中：专业化服务板块-0.17亿元、公用工程板块0.86亿元、社会化服务板块-5.77亿元。从存续企业运营情况看，企业经营亏损的原因很多，但在组织结构上管理层次多，管理效率低下；管理机构臃肿，管理成本高；组织设置上“大而全”、“小而全” ；生产运行机制效率不高，职能部门间各自为政，信息沟通不畅等现象，是存续企业经营亏损的重要原因。本文以河南油田为例，通过对石油存续企业组织结构上存在的主要问题进行分析，提出企业组织结构再造的具体措施，以达到提高生产运行效率、提升绩效的战略目标。

　　二、石油存续企业组织结构现状

　　石油存续企业组织结构是根据其发展战略的要求，通过功能设计、组织体系的设计、分级分权管理体系建立来完成的。