一、了解生存空间－第一个十天

     1、你领导的人交谈、观察、咨询其他人－了解他们对本部门运作方式过去、现在、将来的看法，观察他们的态度和志向和能力；（依据能力、态度四象限划分）（可以在做其他工作时顺带进行）A能力高、态度好：这个主管有福了B能力低、态度好：寻找提高能力或改变工作发挥其固有技能的方法C能力低、态度差：让他们明确本部门不允许存在此类人；告诉他们你对他们的看法和提高其能力的计划，但明确必须以态度改变为前提。改变或走人D能力高、态度差：必须尽快改变他的态度或调走，总共不应超过一个月，否则将给自己的权威造成极大影响交谈问题：你在做什么？为什么？

    你要依靠谁、依靠什么做好工作？

    怎样能使你工作的更好？

    结果：队伍全部由A或向A进步的人（先解决态度问题再解决能力问题）

    2、你所在的部门和竞争地位评估你的部门得以在公司存在的原因是什么，收集资料、意见评估现在本部门在公司中的竞争地位（途径：其他部门、你的客户、上级等一切和本部门有联系的人）确定：优势有多稳固？哪些因素会破坏这些优势（核心竞争力？）？维持现状的可能性如何？哪些措施可以巩固、创造竞争优势？

     3、领导你的人

    关键要明确上司并不会要求你立即就能熟悉情况，也不会因为你看到困难而降低对你的评价，正面客观的反映自己了解到的情况和思路，将给你的上司留下深刻印象
二、研究客户－第二个十天

    1、确定本部门的客户

    2、开始客户调查，了解他们对本部门工作的评价（评价需要测量标准）

    3、集中本部门的思考从客户出发（组织内部讨论：谁是最重要的客户，他们最重要的需求是什么，从本身和竞争者两方面思考本部门是否满足了顾客需要）

    三、组建队伍－第三个十天目的：确定本团队核心组和核心组候补队员方法：

    1、确定每个人在态度/能力象限图中的位置

    2、确定该员工让你印象最深刻的三项能力，确定现有工作有多能发挥他的技能，他的潜能和可能的工作水平间存在多大的差异

    3、列出该员工为提高工作成绩、挖掘潜能，员工最需要做的三件事（注意发掘他们的兴趣爱好）

    4、确定每个人在团队中的位置，确定是否能每个人各尽其能且互相搭配

    5、列出每个人对你的工作最有帮助的三个方面并对他们提出明确的要求（对员工工作要求低是缺乏想像力和胆识的表现）

    6、和每个人讨论：你对他们的看法、制定的计划和准备如何提高他们的效率。（注意后续跟进如记录、考评）

    7、全体会：明确部门文化、职责转变等
四、首战告捷－第四个十天目的：以干净利落的第一仗让团队骄傲，并吸引公司内外的广泛注意

    方法：1、仔细挑选战场：该战场必须符合：整个集体普遍认同这种成绩是以前从来没有过的，本身值得投入精力给公司或本部门带来好处，能吸引公司内外的注意力。两个标准：花的力气最小，成功把握最大

    2、确保你来领导这场战斗

    3、确保让整个集体获得荣誉，尽可能点名表扬

    4、低调策略：开始要让外界对你根本不抱期望或期望值很低，但内部的情绪要调动

    5、如果陷入困境，要保持灵活性，坚持？另换战场？

    6、庆祝胜利：要隆重其事

    对表现出色的员工，首先要集中力量发展他的长处，而不是纠正他的缺点

    五、提早发现问题－第五个十天提前发现并解决四种问题：

    1、部门内部问题：交流、观察、检查（注意别遗漏那些默默无闻的员工）

    2、公司内部部门问题：了解历史，分析自己能作些什么，需要其他部门作些什么（不要以公司的利益妥协）

    3、客户制造的麻烦4、竞争对手制造的麻烦

    六、总结经验和教训－第六个十天总结60天的工作，总结、分析经验和教训，并和员工讨论分享 。